No había una línea de salida nueva
El 15 de agosto de 1992, el fútbol inglés empezó lo que ahora suele describirse como una nueva era. Había una liga nueva, un socio televisivo nuevo y, al poco, una forma nueva de pensar en lo que un club de fútbol podía llegar a ser.1
Pero no había una línea de salida nueva.
Los 22 clubes de la Premier League inaugural no llegaron con herencias idénticas, invitados de pronto a competir por el mismo premio. Traían consigo todo lo que había ocurrido antes: títulos, descensos, noches europeas célebres, décadas de decepción, multitudes enormes, multitudes modestas, estadios viejos, lealtades locales, reputaciones comerciales y generaciones de aficionados.
Algunos heredaron grandes ventajas. Otros heredaron problemas. La mayoría heredó una mezcla de ambas cosas.
Esa distinción importa porque buena parte del argumento sobre el dinero en el fútbol moderno empieza demasiado tarde. Se mira lo que los clubes gastan ahora y se pregunta si la competición es justa. Se mira a los propietarios, a los traspasos, a los contratos de patrocinio y a la regulación financiera. Se comparan masas salariales y clasificaciones. Pero antes de preguntar si alguien compró una ventaja, hay una pregunta anterior. ¿Quién la tenía ya?
No porque tener una ventaja fuera incorrecto. No porque los clubes con éxito deban disculparse por él. Y, desde luego, no porque la historia hubiera debido borrarse de algún modo en 1992. Simplemente porque existía.
Hay un límite a lo que este ensayo puede establecer. No reúne cuentas comparables, club por club, de los 22 miembros inaugurales, y no puede reconstruir una clasificación financiera de 1992. La historia deportiva, la continuidad institucional y las obligaciones de los estadios ofrecen indicios de herencias distintas; son indicadores imperfectos de la capacidad económica, no sustitutos de un ingreso medido. Una comparación coherente de la asistencia, de la capacidad utilizable del campo y de la taquilla reforzaría ese juicio. Aquí no se aporta.
El fútbol no empezó en 1992
La Premier League fue una revolución comercial, pero no fue la creación del fútbol inglés. Los propios clubes ya eran, para entonces, instituciones antiguas. Su relación con sus ciudades y con sus aficionados se había construido a lo largo de generaciones. Sus estadios tenían historia. Sus reputaciones viajaban. Sus vitrinas eran de tamaños muy distintos.
El Leeds United entró como campeón vigente, tras ganar el último título de la First Division. El Liverpool llegaba después de un periodo de dominio doméstico extraordinario. El Arsenal había sido campeón tan recientemente como en 1990/91. El Everton había ganado dos campeonatos de liga en la década anterior. El Manchester United no ganaba la liga desde 1967, pero seguía siendo una de las grandes instituciones del fútbol del país y había terminado segundo, por detrás del Leeds, en 1991/92.2
El Manchester City llegaba con una historia propia y considerable. Había sido campeón de Inglaterra en 1937 y en 1968, había ganado copas nacionales y una Recopa, y poseía uno de los grandes campos tradicionales del fútbol inglés, Maine Road. Pero su campeonato de liga más reciente tenía ya 24 años.3
No era una liga de aristócratas y de campesinos. La historia del fútbol rara vez es tan ordenada. Era una liga de clubes con herencias muy distintas.
El Manchester United, por ejemplo, había ganado siete campeonatos de Inglaterra antes de que existiera la Premier League. El Manchester City había ganado dos.34 Eso dice algo de la historia deportiva, pero no todo sobre el poder económico. Un título ganado décadas antes no paga el salario de un jugador en 1992.
Lo que la historia sí puede hacer, sin embargo, es acumularse. El éxito puede crear recuerdos; los recuerdos pueden ayudar a sostener el apoyo; un apoyo amplio y duradero puede, en las condiciones adecuadas, adquirir valor comercial. Los aficionados llenan estadios, compran merchandising y dan a los patrocinadores un motivo para interesarse. Los campos grandes pueden convertir parte de ese interés en ingresos de día de partido. La competición europea puede ampliar la reputación de un club más allá de su ciudad.
Ninguno de esos procesos es automático. Los clubes pueden malgastar las ventajas. Los grandes equipos declinan. Las malas decisiones pueden desbordar a instituciones enormes. Cuando empezó la Premier League, cada club llevó su pasado a la competición nueva.
La revolución fue real
Sería igual de engañoso presentar 1992 como un mero cambio de nombre. El cambio fue profundo.
El 17 de julio de 1991, los clubes de la First Division firmaron el Founder Members Agreement. El 20 de febrero de 1992, los 22 clubes de la First Division renunciaron a su pertenencia a la Football League. La Premier League se constituyó como sociedad limitada el 27 de mayo, con una independencia comercial que le permitía negociar sus propios contratos de retransmisión y de patrocinio.1
El grupo de febrero no era idéntico a los 22 clubes que jugaron en agosto. El Luton Town, el Notts County y el West Ham United descendieron al final de 1991/92; el Ipswich Town, el Middlesbrough y el Blackburn Rovers ascendieron en su lugar.13 La cifra de 170 millones de libras de ingresos que da Deloitte corresponde a la First Division saliente de 1991/92, no a la composición inaugural de la Premier League.
Esas fechas describen un acto institucional colectivo, pero la iniciativa no estuvo repartida por igual. En un relato posterior, el ex vicepresidente del Arsenal, David Dein, señaló al Arsenal, al Everton, al Liverpool, al Manchester United y al Tottenham Hotspur como los cinco clubes principales que empujaban por un comienzo nuevo.5 El voto igual de los clubes exigía una mayoría de dos tercios; los clubes más pequeños aseguraron la mitad del fondo televisivo a partes iguales.6 La influencia comercial y la negociación colectiva pertenecen, por tanto, al mismo relato. Ninguna de las dos demuestra que la competición se diseñara para afianzar a sus clubes de cabecera.
La televisión estaba en el centro de la transformación. Hoy cuesta recuperar lo extraño que resultaba parte de aquello. El fútbol de los lunes por la noche, la televisión de pago y el empaquetado cada vez más deliberado del fútbol como entretenimiento no eran meros cambios contables. Cambiaron el ritmo de la vida de los aficionados.
La propia Premier League recuerda al entonces delantero del Crystal Palace, Mark Bright, y su sorpresa al oír que habría fútbol los lunes por la noche y al ver a jugadores aparecer de pronto en las vallas.8
Para quien estaba en el graderío, mucho seguía siendo maravillosamente familiar. El camino al campo seguía siendo el camino al campo. El pub seguía siendo el pub. Las quejas del padre sobre el lateral seguían siendo las del padre. Pero alrededor de esos ritos empezaba algo mucho mayor. El fútbol inglés se estaba convirtiendo en un producto de televisión global.
Las cifras dicen lo pequeño que era todavía aquel negocio. Deloitte registra que los 22 clubes de la First Division generaron unos ingresos combinados de unos 170 millones de libras en 1991/92. Veinte años después, los 20 clubes de la Premier League generaban más de 2.300 millones de libras. Para entonces, cinco clubes ingresaban cada uno, por separado, más de lo que toda la First Division había generado en conjunto antes de que empezara la Premier League.9
Son cifras nominales, no una medida del crecimiento ajustada por la inflación, y el número de clubes cambió. Incluso con esas salvedades, describen una expansión considerable. La Premier League no se limitó a repartir un fondo de dinero mayor. Ayudó a crear una industria enormemente mayor.
Crecimiento e igualdad
Una competición puede hacer a todos más ricos sin hacerlos igualmente ricos.
El sistema de ingresos centrales de la Premier League contenía un reparto sustancial desde el principio. No se diseñó como una competición sencilla en la que el ganador se lo lleva todo. La liga dice que en 1992/93 la ratio entre el mayor y el menor de los repartos centrales era de 2,1 a 1. En 2017/18, esa ratio era de 1,6 a 1. Su relato describe la fórmula de la retransmisión doméstica como un 50 por ciento repartido a partes iguales, un 25 por ciento ligado a la posición en la liga y un 25 por ciento en cánones de retransmisión (facility fees), mientras que los ingresos comerciales centrales se repartían a partes iguales.7
Eso es un indicio importante. Impide contar una historia fácil en la que la Premier League entregó sin más toda su nueva riqueza televisiva a sus clubes más fuertes. No lo hizo. Una parte significativa del crecimiento económico de la liga se compartió de forma colectiva.
Pero los repartos centrales eran solo una parte de la vida económica de un club de fútbol. Los clubes seguían diferenciándose por el tamaño del estadio, las oportunidades del día de partido, el atractivo comercial, la base de aficionados, la participación europea y la capacidad de aprovechar el crecimiento que llegaba. La ratio de los pagos centrales mide el reparto de un solo fondo; no mide la igualdad del conjunto de los recursos de cada club.
La infraestructura física del fútbol también estaba cambiando. Tras el informe Taylor, los clubes de las dos primeras divisiones inglesas estaban obligados a tener estadios con todas las localidades de asiento para 1994. Para los clubes, aquello era a la vez una obligación y una oportunidad. La guía de valoración del Gobierno señala que los clubes más grandes incorporaban cada vez más, en las gradas nuevas, zonas de hospitalidad, salas de conferencias, palcos, restauración y una mejor venta al detalle.10
La serie histórica posterior de Deloitte sitúa los ingresos de día de partido en 82 millones de libras, el 48 por ciento del total de 170 millones, en 1991/92. Las retransmisiones aportaron 15 millones de libras, el 9 por ciento.14 El campo y quienes entraban por sus puertas importaban, por tanto, mucho al negocio que los clubes llevaron a la nueva era. Esas cifras agregadas explican por qué merece atención la herencia del estadio; no ordenan a los clubes uno por uno.
Un estadio ya no era simplemente un lugar donde acoger aficionados. Se estaba convirtiendo en un lugar del que los clubes podían ingresar de más maneras. Y, sin embargo, los clubes no poseían campos idénticos ni medios idénticos para reformarlos.
La capacidad financiera, el sábado por la tarde
Esta serie volverá una y otra vez a una pregunta práctica. ¿Cómo entra la ventaja financiera en el fútbol?
Un estadio más grande no marca un gol. Un contrato de patrocinio no puede hacer una entrada. Los ingresos de televisión no pueden marcar a un delantero centro. Pero el dinero puede ayudar a un club a contratar mejores jugadores y a retenerlos. Puede sostener una plantilla más profunda, mejores instalaciones, un reclutamiento más sólido y una mayor tolerancia a los errores.
Quizá lo más importante sea que la fortaleza financiera puede dar tiempo a un club. Un club con recursos puede fichar a un jugador que fracasa y volver a intentarlo. Puede sobrevivir a una mala temporada sin desmantelar de inmediato la plantilla. Puede mantener suplentes caros. Puede sustituir a un internacional lesionado por otro internacional.
Cambian el abanico de respuestas posibles cuando las cosas salen mal.
Los aficionados reconocen estas diferencias sin necesidad de ver un balance. Saben lo que significa que su club venda a su mejor jugador. Saben lo que se siente cuando otro club puede comprar a uno de los suyos y dejarlo en el banquillo. Saben la diferencia entre esperar a que un canterano esté listo y poder gastar millones en un recambio ya probado.
El sistema financiero puede acabar apareciendo en el campo. Solo que no de un modo perfectamente previsible.
Y entonces ocurre el fútbol
Hay otra razón para resistirse a una interpretación financiera simplista de 1992. El Manchester United perdió su primer partido de Premier League.
En Bramall Lane, a los cinco minutos de la competición nueva, Brian Deane cabeceó el tanto que adelantaba al Sheffield United. El United perdió 2–1. Después perdió 3–0 en casa ante el Everton. Se proclamó campeón de todos modos.11
Aquella primera temporada es un aviso útil contra el determinismo económico. El Blackburn Rovers, recién ascendido mediante el play-off y respaldado por Jack Walker, terminó cuarto y marcó más goles que ningún otro. El Aston Villa terminó segundo. El Norwich City terminó tercero. El Manchester City terminó noveno.11
El Leeds, campeón vigente, terminó 17.º. El Arsenal, campeón solo dos temporadas antes, terminó 10.º y marcó 40 goles de liga.11 Para los aficionados que poco antes habían visto ganar el título a esos equipos, la competición nueva no ofrecía protección alguna frente a una campaña decepcionante. El éxito reciente era una herencia, no una promesa.
La jerarquía futura aún no se había endurecido en la forma que hoy se reconoce. De hecho, solo seis de aquellos 22 clubes originales permanecieron sin interrupción en la Premier League durante su primer cuarto de siglo: Arsenal, Chelsea, Everton, Liverpool, Manchester United y Tottenham Hotspur.12
Algunos clubes en apariencia poderosos declinaron. Algunos aspirantes ascendieron. El dinero importaba. También la dirección, el fichaje, las lesiones, el momento, la propiedad, el entrenamiento y la suerte. Una derrota en la jornada inaugural no refuta una ventaja financiera; ni un título, por sí solo, dice cuánto contribuyó el dinero.
Esa tensión entre la ventaja estructural y la capacidad del fútbol para sorprender no es un inconveniente de esta investigación. Es su asunto.
Una ventaja ganada sigue siendo una ventaja
En los argumentos sobre las finanzas del fútbol hay una tendencia incómoda a suponer que describir una ventaja es lo mismo que condenarla. No lo es.
Si el Liverpool acumuló aficionados y poder comercial porque varias generaciones vieron a equipos del Liverpool con éxito, esa historia es real. Si el Manchester United construyó un seguimiento global en la era Busby, sobrevivió al horror de Múnich, se reconstruyó, ganó la Copa de Europa y siguió siendo uno de los grandes clubes de Inglaterra durante una espera de 26 años hasta otro campeonato de liga, reducir todo ello a una ventaja financiera sería casi ofensivamente insuficiente.4
Los clubes de fútbol no son hojas de cálculo. Sus ventajas tienen a menudo un origen humano. Alguien llevó a un niño a un partido. Ese niño creció y llevó a otro. Un gran equipo pudo crear aficionados que lo siguieron siendo mucho después de que los jugadores se hubieran ido. Una noche europea célebre pasó a ser folclore familiar. Un estadio pasó a formar parte de una ciudad.
Décadas después, esas relaciones pueden tener valor comercial. Eso no las vuelve artificiales. Las vuelve acumuladas. Pero su valor tiene que medirse si se quieren comparar los clubes en términos económicos; el afecto, por sí mismo, no es una cifra de ingresos.
Esta distinción importará más adelante, cuando aparezca la inversión de un propietario. Hay una diferencia económica importante entre los recursos generados por la posición comercial que un club ya tiene y los recursos que introduce un propietario. Para un club que intenta competir contra ellos, ambos pueden representar capacidad financiera.
Eso no es un argumento a favor ni en contra de ninguno de los dos modelos. Es la realidad de la competición, y deja abiertas las preguntas sobre la legitimidad y la regulación.
Los aficionados no vivieron un balance
Hay otro peligro en contar esta historia únicamente a través de los ingresos. Se corre el riesgo de perder a las personas cuyo juego los generó.
Los primeros tiempos de la Premier League coincidieron con cambios enormes en los campos del fútbol inglés. El paso a estadios con todas las localidades de asiento siguió al terrible coste humano de Hillsborough. La reforma de los estadios trajo cambios destinados a mejorar la seguridad y, con el tiempo, mayores posibilidades comerciales.10 Esos cambios no pueden reducirse, de forma responsable, a una optimización de los ingresos.
Para los aficionados, la transformación fue personal. Cambiaban los lugares en los que la gente había estado de pie con padres, madres, hermanos, hermanas y amigos. Cambió el sistema de entradas. Los horarios de inicio se acomodaban cada vez más a las televisiones. El fútbol se volvió más pulido y muchísimo más valioso.
Con el tiempo se volvió también más global. Un aficionado en Manchester o en Liverpool podía compartir un vínculo con el mismo club con alguien en Lagos, Nueva York, Singapur o Sídney. Ese vínculo no tiene por qué ser menos sincero por haberse formado lejos del campo.
El crecimiento ofreció además a los clubes de historia destacada la oportunidad de ingresar a partir de reputaciones construidas mucho antes de que alguien usara en serio, en el fútbol, la palabra marca. El ambiente de un graderío y el valor comercial de la reputación de un club eran expresiones distintas de relaciones que a menudo habían tardado generaciones en construirse.
Herencias distintas
Ningún relato serio de 1992 sugiere que los 22 clubes entraran en la Premier League con historias deportivas o recursos institucionales idénticos. Pero eso no equivale a decir que la competición estuviera amañada. Tampoco establece que las diferencias fueran injustas. Son afirmaciones distintas, y exigen pruebas distintas.
Lo que puede decirse es más estrecho. La Premier League heredó clubes con historias, infraestructuras, resultados deportivos recientes y oportunidades diferentes. Colocó a esos clubes en una competición cuyo nuevo modelo televisivo y comercial iba a generar un crecimiento extraordinario. Parte de esa riqueza se compartió de manera deliberada. Parte de la oportunidad siguió siendo específica de cada club.
Antes de poder entender al Blackburn, al Chelsea o al Manchester City, y antes de preguntar si la inversión exterior distorsionó la competición o alteró una jerarquía existente, hay que examinar qué ocurrió con esa jerarquía. La Premier League empezó con 22 historias distintas y les dio acceso a una revolución financiera.
El ensayo dos retoma una posibilidad no comprobada. Si terminar más arriba aportaba más ingresos, si la clasificación europea aportaba ingresos y exposición, si la exposición atraía a socios comerciales, y si esos recursos sostenían plantillas más fuertes, la ventaja podía reproducirse. Podía incluso acumularse. Si ocurrió, con qué intensidad y para quién son preguntas que investigar, no conclusiones que este ensayo de apertura se haya ganado.
Lo que este ensayo establece
La Premier League empezó en 1992 con herencias deportivas e institucionales distintas entre sus clubes miembros. Su sistema de ingresos centrales contenía un reparto efectivo. Las pruebas sostienen una posición de salida desigual en esos aspectos; no constituyen una comparación financiera completa ni establecen una competición injusta.
Lo que no establece
No demuestra que las ventajas históricas fueran ilegítimas ni que la riqueza garantizara el éxito deportivo. No entra en el fondo de la inversión exterior ni en si algún club cumplió después la normativa financiera.
Son preguntas distintas. Merecen pruebas propias.
La serie
El ensayo uno termina en una posibilidad que no comprueba: que unos puestos más altos, el dinero europeo y unas plantillas más fuertes pudieran haber hecho que la ventaja se reprodujera. Quedan seis ensayos. Ninguno está publicado. Las cifras que se nombran abajo son las comparaciones que esos ensayos han de hacer. No son conclusiones de este.
Quién tiene permiso para gastar ya trata la inversión del propietario y las normas de gasto. El trabajo sobre el registro público y La Copa del Libro Mayor ya tratan decisiones publicadas, incluido el registro del City. No son estos ensayos.
Dos. El trinquete. Aún no publicado.
Si terminar más arriba compró los medios para volver a terminar más arriba, de 1992/93 a 2002/03, antes de la venta del Chelsea. Aquí un trinquete es una tendencia al refuerzo, no un ascenso suave ni irreversible. El ensayo ha de separar tres eslabones y decir cuáles sostiene la prueba. ¿El éxito deportivo aportó ingresos adicionales? ¿Esos ingresos sostuvieron un mayor gasto en jugadores y en otros recursos de fútbol? ¿Esos recursos ayudaron a sostener el éxito posterior? El crecimiento agregado no responde a ninguno de los tres por sí solo. Los pagos centrales son un solo fondo. Han de ponerse junto a los ingresos totales, los ingresos europeos, los salarios, la posición posterior en la liga y el dinero de un propietario o de un préstamo. El ensayo no ha de establecer que una brecha fuera ilegítima, ni que el dinero decidiera la clasificación. El Blackburn es un caso dentro de esa comparación: financiación del propietario, un título y un éxito que no se convirtió en capacidad duradera. No es un control, y la explicación no se elige de antemano.
Tres. Tiempo comprado. Aún no publicado.
Qué hizo el capital de un propietario que no hicieran los ingresos ganados. Walker en el Blackburn, Abramovich en el Chelsea en 2003 y Mansour en el City en 2008: tres entradas en la misma jerarquía, no un solo relato moral. La comparación que ese ensayo ha de hacer es el capital introducido frente a los ingresos que ya estaban. Los ingresos del City en 2008/09 fueron 87 millones de libras; los del Manchester United, 278 millones. Ha de establecer la diferencia entre recursos que un club había generado y recursos que aportó un propietario. No ha de establecer que ninguno de los dos estuviera contra las normas, ni que los trofeos posteriores se compraran.
Cuatro. La norma que llegó después del dinero. Aún no publicado.
Cuándo aparecieron los límites y a quién vincularon. Las normas de equilibrio (break-even) de la UEFA, los controles de costes a corto plazo de la Premier League, después las Normas de rentabilidad y sostenibilidad, y después la ratio de coste de plantilla. La pregunta es si un permiso basado en los ingresos congela la clasificación que un trinquete habría construido. La aritmética que ese ensayo ha de exponer: 600 millones de libras de ingresos permiten 510 millones, y 150 millones permiten 127,5 millones. Ha de establecer la forma del permiso. No ha de establecer que el City lo incumpliera, ni que un aspirante no tuviera vía de subida. La calculadora de este sitio hace esa aritmética. No es este ensayo.
Cinco. Lo que consta. Aún no publicado.
El caso del City, y nada más allá del registro, de 2009/10 a 2017/18. Ese ensayo ha de exponer la cifra de la Liga —una distorsión contable de más de 900 millones de libras, de los cuales 830,7 millones eran dinero del propietario contabilizado como patrocinio—, una apelación presentada el 1 de octubre de 2026 y confirmada el 2 de octubre de 2026, y el hecho de que no se ha fijado sanción. Ha de establecer lo que la comisión concluyó y lo que el club niega. No ha de establecer un contrato nulo, unos títulos retirados ni una deducción de puntos. La temporada de los 100 puntos cae dentro de la ventana que ese ensayo ha de cubrir. Las cuatro ligas seguidas y el triplete de 2023, no.
Seis. Lo que muestran las otras decisiones. Aún no publicado.
Everton, Forest y los cálculos publicados que ya han movido una clasificación, puestos junto a una conclusión de responsabilidad que no lo ha hecho. La pregunta es la igualdad de trato en la misma fase de un caso, no un resultado igual. Ha de establecer la diferencia entre una sanción decidida y una conclusión apelada. No ha de establecer que algún cálculo no publicado fuera un regalo, ni cuál debería ser la sanción del City.
Siete. Las preguntas abiertas. Aún no publicado.
Expulsión, venta forzosa, títulos retirados, compensación. Cada una es una facultad que existe en un reglamento y que no se ha usado en este caso. La votación de 15 clubes es un umbral, no una recomendación. Ese ensayo ha de establecer el menú. No ha de elegir dentro de él.