El límite
El 1 de julio de 2003, el Chelsea cambió de manos.
Roman Abramovich acordó comprar el control de Chelsea Village plc, la sociedad a la que pertenecía el club. La información contemporánea valoró la operación en unos 140 millones de libras: alrededor de 60 millones por las acciones y la responsabilidad de una deuda de unos 80 millones. Las cuentas de la sociedad correspondientes al ejercicio cerrado el 30 de junio de 2003 situaban el endeudamiento del grupo en 79,2 millones de libras. La mayor parte era un bono de 75 millones, con un interés del 8,875 por ciento, garantizado por una primera hipoteca sobre los activos del grupo, entre ellos Stamford Bridge.
El Chelsea no era un club pequeño a la espera de ser inventado. Acababa de terminar cuarto en la Premier League y se había clasificado para la Champions League. Había ganado copas europeas y nacionales en las seis temporadas anteriores y ya estaba entre los clubes que más ingresaban en Inglaterra. Pero la posición deportiva de un club y su margen de maniobra no son la misma cosa. El grupo perdió 26,5 millones de libras ese año, y Ken Bates, el presidente, dijo que la venta se había cerrado deprisa en parte por un calendario de reembolso de 23 millones que vencía aquel verano.
Algunas obligaciones de esas cuentas eran más personales que un bono. Un préstamo bancario de 5 millones de libras al club de fútbol seguía garantizado por la herencia de Matthew Harding, el vicepresidente e hincha de toda la vida muerto en un accidente de helicóptero en octubre de 1996. Casi siete años después de su muerte, su herencia seguía detrás de una parte del endeudamiento del club.
Lo que cambió aquel julio no fue, por tanto, la existencia del Chelsea, ni su historia, ni su ambición.
Fue cuánto tendrían que esperar esas cosas.
Las cuentas de la sociedad registran el cambio con una claridad poco habitual. En los doce meses cerrados el 30 de junio de 2003, el Chelsea añadió 1,2 millones de libras al coste de las inscripciones de sus jugadores. En los meses posteriores a esa fecha, las mismas cuentas declaran nuevas inscripciones por un coste de 117,1 millones. El 5 de agosto, apenas cinco semanas después de la compra, la información contemporánea cifraba ya el desembolso del nuevo propietario en 58,6 millones. La capacidad del club para comprometerse había cambiado mucho antes de que sus ingresos futbolísticos pudieran haber cambiado en algo comparable.
El fútbol inglés ya había visto algo parecido, y por eso la historia no puede empezar con Abramovich.
Más de una década antes, Jack Walker había empezado a poner detrás del Blackburn Rovers la fortuna que había hecho en el acero, el club al que había seguido toda su vida. El Blackburn llegó a la Premier League en 1992 y fue campeón en su tercera temporada allí. Y cinco años después de que Abramovich llegara al Chelsea, el Manchester City cambió de manos. El 1 de septiembre de 2008, Abu Dhabi United Group acordó comprar el club, y el mismo día el City fichó a Robinho, del Real Madrid, por 32,5 millones de libras, entonces un récord británico.
Tres propietarios. Tres clubes. Tres momentos distintos.
No son casos equivalentes. La comparación útil es más estrecha: en cada uno, la propiedad alteró la relación entre lo que el club de fútbol ya había generado y lo que podía comprometerse a hacer a continuación.
Esa relación suele discutirse como contabilidad. También es algo que se vive. Los aficionados miden su vida en temporadas: los años esperando a que se reconstruya un campo, a que un equipo encaje, a que una promoción vuelva a llegar. El dinero de fuera del negocio propio del club cambia muchas cosas. Una de ellas es cuánto tienen que esperar sus aficionados.
Este ensayo trata de esa diferencia. No establece que ninguna de las tres entradas infringiera las normas. No establece que a un campeonato se le pueda poner un precio de compra. No decide si permitir la inversión del propietario es más justo que limitar el gasto por referencia a los ingresos del club. Esas preguntas vienen después, y merecen algo mejor que quedar zanjadas de paso.
¿Qué ocurre con el tiempo cuando un club ya no tiene que esperar a que sus ingresos alcancen su ambición?
El dinero, y cuándo está disponible
Los clubes de fútbol ingresan dinero de maneras conocidas. Los aficionados compran entradas. Las televisiones pagan por los partidos. Los patrocinadores pagan por asociarse al club. Se venden camisetas. El dinero de los premios sigue al rendimiento, y la competición europea añade otra capa. El éxito puede hacer que un club resulte más atractivo para todos ellos.
El ensayo dos siguió ese proceso. El éxito puede producir recursos, y esos recursos pueden reinvertirse en las condiciones de un éxito ulterior. La primera década del Manchester United en la Premier League mostró con qué fuerza podía funcionar; el Arsenal, el Blackburn y el Leeds mostraron por qué nunca era automático ni irreversible.
Pero el proceso contiene una restricción fácil de pasar por alto.
Lleva tiempo.
Un estadio más grande tiene primero que llenarse. Una plaza en la Champions League tiene primero que ganarse. Una operación comercial tiene primero que encontrar socios, y un equipo tiene primero que conseguir la visibilidad que hace que esas asociaciones valgan más. Cada etapa espera a la anterior.
La secuencia nunca es del todo ordenada. Los clubes se endeudan, se comprometen contra ingresos esperados, pagan traspasos a plazos y arrastran pasivos más allá de una sola temporada. Los ingresos no son efectivo en una cuenta. Tampoco el «capital del propietario» es un solo instrumento contable: el apoyo puede llegar como capital, préstamos, garantías u otra financiación que el propietario hace posible. La distinción que importa aquí es económica, no formal. Está entre la capacidad que genera el negocio futbolístico que el club ya tiene y la capacidad adicional que aparece porque su propietario puede ir más allá de ese negocio.
Esa capacidad adicional puede cambiar el orden de los hechos. Un jugador puede llegar antes de la clasificación para la Champions League que quizá ayude a pagarlo. Las instalaciones pueden construirse antes del crecimiento comercial que quizá acaben favoreciendo. Una plantilla puede reunirse antes de que el éxito haya ampliado la base de ingresos que de otro modo habría exigido.
Nada de eso garantiza un resultado. El dinero puede comprar un jugador; no puede hacer que el disparo entre. Puede contratar a un entrenador; no puede hacer que cada decisión sea correcta. Puede mejorar las condiciones para competir; no puede determinar la clasificación final.
Lo que puede alterar es la espera.
Jack Walker
El Blackburn Rovers no necesitó a Roman Abramovich para inventar la propiedad rica.
Jack Walker creció en Blackburn y, con su hermano Fred, convirtió un negocio de chatarra de calle secundaria en Walkersteel, el mayor almacenista de acero de Gran Bretaña. En octubre de 1989 British Steel acordó comprarlo en una operación que el periódico interno de British Steel cifró en 330 millones de libras; la Comisión Europea autorizó la adquisición en mayo de 1990. Algunos relatos posteriores, incluidas las necrológicas, dan 360 millones. Walker ya había ayudado al Rovers antes de la venta. Después, cambió la escala de lo que podía comprometer, y en enero de 1991 tomó el control del club.
Cuando Kenny Dalglish llegó como entrenador en octubre de 1991, el Blackburn estaba en la antigua Second Division. En mayo siguiente ascendió por los play-offs. Aquel verano fichó a Alan Shearer, del Southampton, por unos 3,3 millones de libras, un récord británico; dos años después llegó Chris Sutton, del Norwich City, por 5 millones, otro récord. El respaldo de Walker fue más allá de los traspasos, hasta la reconstrucción de Ewood Park y unas instalaciones nuevas de entrenamiento y de cantera.
No era dinero lejano. Blackburn era una ciudad del algodón que había perdido la mayor parte de sus fábricas, y el hombre que pagaba su club de fútbol había crecido en sus calles. El Rovers había pasado la mayor parte de las décadas de posguerra fuera de la máxima categoría. Para sus aficionados el cambio no era una abstracción sobre el capital. Eran gradas nuevas donde habían estado las viejas, y un delantero centro al que quería el país entero, jugando para ellos.
El fútbol todavía tenía que ocurrir.
El Blackburn terminó cuarto en su primera temporada de Premier League, segundo en la segunda y primero en la tercera. El 14 de mayo de 1995 perdió 2-1 en Anfield, y el título lo decidió un resultado a doscientas millas. El Manchester United, que necesitaba ganar en el West Ham, empató 1-1. El Blackburn fue campeón de Inglaterra por primera vez desde 1914.
Con la distancia, es tentador hacer que aquella tarde demuestre más de lo que puede. El dinero de Walker ayudó al Blackburn a reunir y sostener el equipo que llegó hasta allí. No marcó los goles de Shearer, ni hizo las paradas de Tim Flowers, ni decidió el resultado en Upton Park. Separar las condiciones financieras del partido no es una forma de negar ninguna de las dos cosas. Las dos ocurrieron.
Tampoco la inversión compró permanencia. Shearer se fue al Newcastle en 1996. El Blackburn descendió en 1999. Walker murió en agosto de 2000. Vivió para ver el título y la caída, pero no lo bastante para ver al club ascender de nuevo la primavera siguiente.
Eso importa. Si la financiación del propietario comprara sin más un estatus deportivo permanente, el Blackburn sería un caso incómodo. En cambio muestra algo más estrecho y más útil: el capital permitió al Blackburn hacer los compromisos de un club mucho mayor antes de que el éxito repetido hubiera construido una base de ingresos a la altura.
Walker no abolió el trinquete descrito en el ensayo dos. Encontró otra manera de hacerlo girar.
Roman Abramovich
El Chelsea partía de otro lugar.
Ya era un gran negocio futbolístico. El Football Money League de Deloitte lo situó décimo en Europa en 2002/03, con unos ingresos de 93,1 millones de libras; el Manchester United era el primero. Lo que al Chelsea le faltaba no era escala, sino margen. Claudio Ranieri había llevado a su plantilla a la Champions League en una temporada en la que el club añadió 1,2 millones de libras al coste de las inscripciones de sus jugadores.
Entonces cambió la restricción.
Abramovich no tuvo que esperar a que los ingresos del Chelsea igualaran los del Manchester United antes de financiar una plantilla pensada para competir con ellos. La secuencia podía ir al revés: gastar primero, y dejar que el éxito deportivo, los ingresos de la Champions League y el crecimiento comercial llegaran si llegaban.
Parte de ello llegó. Deloitte situó los ingresos del Chelsea en 2003/04 en 143,7 millones de libras, un aumento de más de la mitad, y colocó al club cuarto. El Chelsea llegó a las semifinales de la Champions League y terminó segundo en la liga. Pero los ingresos solos no describían el coste de la aceleración. Las cuentas del grupo de ese año registran una pérdida de 87,85 millones de libras, y los administradores las prepararon como empresa en funcionamiento sobre una sola base declarada: la sociedad «dependía de su sociedad matriz, Chelsea Limited, para su apoyo financiero continuado», y había recibido la seguridad de que se aportarían fondos suficientes.
Esa frase es el asunto de este ensayo en miniatura. Un año antes, los titulares de la deuda principal del grupo tenían una hipoteca sobre sus activos. Ahora su capacidad de continuar descansaba en el compromiso de su propietario.
Ranieri no vio el final de la historia. Fue sustituido al término de esa temporada por José Mourinho, y el Chelsea ganó la Premier League en 2004/05 y otra vez en 2005/06. El entrenador que había llegado a la Champions League sin casi nada que gastar no fue quien levantó los trofeos que vinieron después.
Esos campeonatos pertenecen a la cronología. No zanjan el argumento. Decir que los recursos de Abramovich cambiaron la capacidad del Chelsea para construir una plantilla es una observación sobre las finanzas. Decir que el Chelsea, por tanto, compró el título es una conclusión de otra clase, y el fútbol no ofrece el contrafactual necesario para probarla. No podemos repetir 2004/05 sin Abramovich, ni con los mismos jugadores repartidos entre otros clubes. Sabemos qué recursos quedaron disponibles, qué jugadores llegaron y cuáles fueron los resultados. La distancia causal entre esos hechos importa.
Lo que el Chelsea demuestra no es que el dinero garantice campeonatos. Es que el club no tuvo que esperar a unos ingresos de nivel de campeonato antes de hacer compromisos de nivel de campeonato.
El dinero se movió primero.
Manchester City
El Manchester City llegó a septiembre de 2008 desde otro sitio.
Nueve años antes estaba en la tercera categoría, y la forma de salir de ella dice algo sobre lo que la espera significa para un club. En la final de los play-offs, en Wembley, el 30 de mayo de 1999, el City perdía 2-0 con el Gillingham en los minutos finales. Marcó dos veces, empató y ganó en los penaltis. Aquella tarde sigue siendo, para los aficionados del City, un punto de inflexión, y llegó mucho antes de cualquier cambio de propiedad.
En 2008 estaba de vuelta en la Premier League. Thaksin Shinawatra había comprado el club en 2007, y el City terminó noveno en 2007/08. Entonces, el día del cierre del mercado, Abu Dhabi United Group, el vehículo de inversión del jeque Mansour bin Zayed Al Nahyan, acordó comprar el club. Robinho llegó del Real Madrid el mismo día.
El fichaje hizo visible el cambio. La medida más útil es la distancia a la que entraba el nuevo propietario.
El Football Money League de Deloitte para 2007/08 situó los ingresos del Manchester United en 257,1 millones de libras, segundo del mundo. El City entró en los veinte primeros con 82,3 millones. Como ambas cifras vienen de la misma publicación, el mismo periodo y la misma definición, la comparación es especialmente limpia: el United generaba un poco más del triple de los ingresos del City.
Esa distancia dice en qué entraba la inversión. No dice qué habría pasado sin ella. El City podría haber crecido o haberse estancado. Otro propietario podría haber invertido. Los resultados en el campo podrían haber cambiado sus perspectivas comerciales. Ninguna comparación de ingresos puede aportar la historia que falta.
Lo que las cifras muestran es distancia. La propiedad cambió cuánto tardaría el City en cubrirla. El primer día, un club que generaba menos de un tercio de los ingresos del mayor perceptor de Inglaterra hizo un compromiso en lo más alto del mercado británico de fichajes.
Hubo más, y con ello llegaron preguntas que no pertenecen a este ensayo. ¿Cómo debe tratar el fútbol el dinero asociado a un propietario pero registrado a través de acuerdos comerciales? ¿Cómo deben definirse las partes vinculadas? ¿En qué momento la inversión se convierte en ingreso a efectos de una norma de gasto? ¿Cómo debe contrastarse la sustancia de una operación con su tratamiento contable?
Esas preguntas se volvieron importantes, y los ensayos posteriores de esta serie las recogen. No las responde el hecho de la compra, y los procedimientos posteriores sobre las cuentas del Manchester City no deben leerse hacia atrás, hasta septiembre de 2008, para cambiar lo que esta comparación está haciendo. Aquí el City es la tercera entrada en la jerarquía. No se le exige nada más.
Iguales en un solo aspecto
Walker, Abramovich y Mansour son nombres fáciles de poner en la misma frase. Eso no los convierte en la misma historia.
El Blackburn de 1991 no era el Chelsea de 2003, y el Chelsea de 2003 no era el Manchester City de 2008. Diferían las fortunas, los clubes, la escala, la economía futbolística que los rodeaba, los ingresos existentes, la forma y la duración del apoyo y los resultados deportivos. También diferían los problemas que cada propietario se proponía resolver. Tratar los casos como equivalentes borraría precisamente la información que la comparación existe para mostrar.
Solo hay una equivalencia que este ensayo necesita.
En cada caso, la propiedad cambió la relación entre lo que el club ya había generado y lo que podía comprometer ahora.
Para el Blackburn, la riqueza de Walker permitió a un club de segunda categoría fichar un entrenador y unos jugadores y reconstruir su campo en un calendario que su negocio futbolístico solo no habría podido producir.
Para el Chelsea, la llegada de Abramovich permitió a un club ya establecido, cargado de deuda y de pérdidas, entrar de inmediato en un mercado de fichajes que sus cuentas del año anterior no dejaban ver.
Para el City, la nueva propiedad aportó la capacidad de hacer compromisos de nivel de élite mientras los ingresos propios del club seguían por debajo de un tercio de los del Manchester United en la medida comparable de Deloitte.
Tres puntos de partida. La misma intervención en el tiempo.
Por eso Tiempo comprado no es una metáfora de comprar trofeos. Describe una secuencia. Sin capital exterior, un club que intenta subir tiene ordinariamente que generar, endeudarse contra o encontrar de otro modo la capacidad para cada compromiso siguiente. El progreso puede producir ingresos; los ingresos pueden sostener el gasto; el gasto puede mejorar las condiciones de un progreso ulterior. El trinquete puede girar. El capital del propietario puede saltar algunas de sus etapas, financiando la ambición de mañana con recursos que el negocio futbolístico del club todavía no ha generado hoy.
Esa secuencia tiene otra cara, y merece el mismo cuidado. Por cada club cuya espera se acortó, otros siguieron esperando: clubes con el campo lleno, cuyos ingresos crecieron por el camino lento, y cuyos aficionados vieron cambiar la distancia que tenían por delante por razones que no tenían nada que ver con lo que su equipo hacía en el campo. Su experiencia es tan parte de esta historia como el título del Blackburn o los del Chelsea o los del City. Está detrás de la pregunta que hace el ensayo siguiente.
Lo que ocurre después sigue siendo fútbol.
Lo que esto establece
La financiación del propietario no empezó con el Chelsea en 2003 ni con el Manchester City en 2008. El Blackburn basta para mostrarlo.
Tampoco se limitó a comprar jugadores. El Blackburn de Walker es útil precisamente porque el dinero llegó al club físico, a su campo y a sus instalaciones de entrenamiento, además de a su plantilla.
El Chelsea muestra un efecto distinto: un club que ya estaba cerca de la cima pudo adquirir capacidad de gasto en una escala y un calendario que sus cuentas precedentes no habrían podido aportar.
El City muestra otro: una gran distancia en los ingresos generados por el club no impidió compromisos inmediatos en lo alto del mercado de fichajes.
Juntos, los casos establecen algo modesto pero importante.
Los ingresos que un club ya ha generado no determinan necesariamente los recursos que su propietario puede ponerle a disposición.
Esa distinción cambia el tiempo. Un club puede intentar construir el lado deportivo antes de haber construido la base de ingresos que de otro modo habría hecho falta para sostenerlo.
El éxito puede entonces aumentar los ingresos, o puede no hacerlo. La inversión puede durar, o puede no durar. El club puede volverse sostenible a un nivel más alto, o puede volver a caer. Solo el Blackburn debería hacernos desconfiar de convertir un mecanismo de financiación en una ley de los resultados deportivos.
El capital cambia lo que es posible. No decide la clasificación.
Lo que esto no establece
No establece que Jack Walker, Roman Abramovich o el jeque Mansour infringieran norma alguna al introducir o hacer posible capital.
No establece que al título del Blackburn de 1995, a los títulos del Chelsea posteriores a 2003 o a los trofeos posteriores del Manchester City se les pueda poner un precio y atribuirlos a un propietario.
No establece que un club sin un apoyo comparable del propietario no hubiera podido nunca alcanzar a un rival más rico.
No establece que permitir la inversión del propietario sea justo, ni que restringirla lo sea.
No establece que la regulación posterior basada en los ingresos se diseñara para proteger a los clubes ya establecidos.
Y no dice nada sobre si la contabilidad posterior del Manchester City era exacta, si determinados acuerdos comerciales reflejaban su sustancia económica, o qué debería seguirse de cualquier conclusión sobre ellos.
No son salvedades añadidas después. Definen el límite del argumento. Lo que hay aquí muestra que los recursos del propietario alteraron lo que los clubes podían comprometer antes de que sus propios negocios futbolísticos hubieran generado recursos equivalentes. No puede hacer por nosotros el argumento siguiente.
Eso importa, porque el fútbol inglés se acercaba al punto en que el argumento siguiente ya no podía evitarse. Si un propietario podía aportar recursos que un club no había ganado, ¿debía haber un límite? Y, si lo había, ¿qué debía fijarlo? ¿La riqueza del propietario? ¿Las deudas del club? ¿Su capacidad de sobrevivir si el propietario se iba? ¿Una cantidad fija, igual para todos? ¿O el dinero que el propio club podía generar?
Son ideas distintas de control financiero. Elegir entre ellas significaría también elegir algo menos obvio:
qué diferencias entre clubes les permitirían superar las normas.
El giro siguiente
El ensayo uno empezó en 1992 y preguntó qué llevaron consigo los clubes de la Premier League. No hubo una línea de salida nueva.
El ensayo dos preguntó qué ocurrió después. El éxito podía generar recursos que sostuvieran un éxito ulterior, pero el trinquete nunca fue irreversible. El Blackburn subió y cayó. El Leeds llegó a una semifinal de la Champions League y después a una crisis financiera. La ventaja podía acumularse sin convertirse en destino.
Este ensayo ha introducido otra vía. Un club no siempre tuvo que esperar a que el éxito generara los recursos para su siguiente intento. Un propietario podía aportarlos o hacerlos posibles. Walker lo hizo en el Blackburn antes de que la Premier League hubiera dado una patada al balón. Abramovich cambió la escala y la velocidad de lo que un Chelsea que ya tenía éxito podía hacer. Mansour entró en el Manchester City mientras el club seguía financieramente lejos de los mayores perceptores del fútbol inglés.
Nada de esto decide si la competición resultante era justa. Hace posible la pregunta siguiente.
Durante gran parte de este periodo, la pregunta práctica era si un propietario tenía los recursos y la voluntad de comprometerlos. Para los aficionados solía ser más simple, y más dura: si alguien vendría, y qué significaría que no viniera nadie.
El fútbol inglés estaba a punto de hacer una pregunta distinta.
¿Debe permitirse a un club gastar dinero que no ha ganado él mismo?
Ahí empieza el ensayo cuatro.